Leadership
In vielen Organisationen ist Nachhaltigkeit längst strategisch verankert. Es gibt Zielbilder, Roadmaps, ESG-Kennzahlen, Reportingstrukturen und Verantwortlichkeiten. Nachhaltigkeit ist kein Randthema mehr. Und dennoch bleibt in Gesprächen mit Führungskräften häufig ein unterschwelliger Zweifel spürbar: Reicht das aus, um tatsächlich Wirkung zu entfalten?
Die Frage, die sich dahinter verbirgt: Stoßen wir mit unseren bestehenden Steuerungslogiken an strukturelle Grenzen?
In meiner Dissertation an der HHU im Bereich Accounting und Controlling bei Frau Prof. Weißenberger habe ich mich intensiv mit der Funktionsweise von Steuerungssystemen beschäftigt. Kennzahlen, Budgetierungsprozesse, Zielsysteme und Governance-Strukturen erscheinen oft technisch und rational. Tatsächlich transportieren sie jede Menge implizite Wertannahmen.
Was wir messen, wird relevant.
Was wir monetarisieren, erhält Priorität.
Was wir nicht abbilden können, verliert an Sichtbarkeit.
Diese Logik ist historisch gewachsen und in klassischen ökonomischen Paradigmen verankert. Sie funktioniert stabil in linearen Kontexten mit klar definierbaren Zielgrößen. Nachhaltigkeit hingegen operiert in einem Raum systemischer Interdependenzen. Ökologische, soziale und ökonomische Dynamiken sind miteinander verwoben und verändern sich unter Unsicherheit.
Wenn wir versuchen, diese Komplexität in bestehende lineare Steuerungsinstrumente einzupassen, entsteht eine strukturelle Spannung.
Viele Organisationen reagieren auf Nachhaltigkeitsanforderungen mit einer Ausweitung des Reportings. Mehr Indikatoren, mehr Transparenz, mehr Vergleichbarkeit. Diese Entwicklung ist nachvollziehbar und in Teilen notwendig.
Gleichzeitig entsteht eine subtile Verschiebung: Der Fokus verlagert sich auf das, was messbar und berichtsfähig ist. Wirkung wird mit Indikatorerfüllung gleichgesetzt. Zielerreichung wird mit Transformation verwechselt.
Systemische Interdependenzen, langfristige Kipppunkte oder qualitative Veränderungen lassen sich jedoch nur begrenzt in lineare Kennzahlen übersetzen. Zielkonflikte zwischen kurzfristiger Profitabilität und langfristiger ökologischer Stabilität verschwinden nicht, wenn sie in einem Reportingformat nebeneinander dargestellt werden. Sie bleiben real und werden häufig auf individueller Führungsebene ausbalanciert.
In vielen Unternehmen wird Nachhaltigkeit in bestehende Controlling- und Governance-Systeme integriert. Neue KPIs werden definiert, Verantwortlichkeiten zugeordnet, Anreizsysteme angepasst. Dieser Schritt ist wichtig und Ausdruck ernsthafter Bemühungen.
Doch solange die grundlegende Logik der Wertdefinition unverändert bleibt, bleibt Nachhaltigkeit häufig additiv. Sie wird ergänzt, erweitert, integriert – jedoch selten zum Ausgangspunkt einer Neubewertung dessen, was als unternehmerischer Erfolg gilt.
Wenn Natur als realer Wertträger verstanden wird, verändert sich die Perspektive. Dann geht es nicht mehr um externe Effekte, die zu berücksichtigen sind, sondern um die Anerkennung systemischer Abhängigkeiten. Unternehmen agieren nicht außerhalb ökologischer Systeme, sondern innerhalb dieser Systeme.
Diese Einsicht hat Konsequenzen für Steuerungsarchitekturen. Sie fordert eine Erweiterung des Wertverständnisses und damit eine Weiterentwicklung von Accounting- und Governance-Logiken.
Für Führungskräfte entsteht daraus ein anspruchsvolles Spannungsfeld. Auf der einen Seite stehen bestehende Zielsysteme, Kapitalmarktanforderungen, Budgetlogiken und Performancekennzahlen. Auf der anderen Seite wächst das Bewusstsein für planetare Grenzen und langfristige Stabilitätsanforderungen.
Die Herausforderung liegt weniger im Formulieren ambitionierter Strategien als im Navigieren dieser strukturellen Spannungen im Alltag.
Einige Fragen, die sich daraus ergeben:
Welche impliziten Annahmen über Wert und Erfolg sind in unseren Steuerungssystemen verankert?
Welche Aspekte von Wirkung werden systematisch sichtbar, welche bleiben strukturell unsichtbar?
Wo entstehen Zielkonflikte, die nicht durch zusätzliche Indikatoren aufgelöst werden können?
Welche Verantwortung trage ich als Führungskraft für die Weiterentwicklung dieser Logiken?
Nachhaltigkeitssteuerung stößt an ihre Grenzen, wenn sie ausschließlich innerhalb eines Paradigmas operiert, das systemische Interdependenzen nur unzureichend berücksichtigt. Eine ernsthafte Transformation erfordert daher mehr als zusätzliche KPIs. Sie verlangt eine Reflexion und Weiterentwicklung der zugrunde liegenden Steuerungsarchitektur.
Genau hier setzt die Perspektive von Natur als Kapital an. Aufbauend auf meiner Forschung im Accounting und Controlling und weiterentwickelt mit Markus Müller, geht es darum, Natur als Wertträger in die ökonomische Entscheidungslogik zu integrieren und damit einen erweiterten Rahmen für unternehmerische Verantwortung zu schaffen.
In den kommenden Beiträgen werde ich diese Perspektive weiter vertiefen und konkrete Führungsrealitäten beleuchten, in denen sich diese strukturellen Spannungen zeigen.
Mich interessiert: Wo erlebst du in deiner Organisation die deutlichste Diskrepanz zwischen Nachhaltigkeitsanspruch und Steuerungsrealität?
Wenn dieses Thema für Deine Arbeit relevant ist, schreib mir gerne (anna@findingsustainia.com) oder abonniere unseren Newsletter.
Co-Autorin
Mit-Gründerin von FindingSustainia
Mit FindingSustainia steigert Anna die Wirksamkeit von Führungskräften in der nachhaltigen Transformation – durch starke Netzwerke, kollaborative Lösungsräume, Podcast-Impulse und Mastermind-Formate.
Anna ist Mitglied im Präsidium der Deutschen Gesellschaft Club of Rome und Mitglied im DIN-Expertenforum Sustainable Finance. Mit capacura unterstützt sie Impact Startups in ihrer Innovationstätigkeit.
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